Holistisch data gedreven
BI cultuur

27 januari 2021 | Ryan Ghafoerkhan

"If there is no enemy within,
the enemy without can do us no harm."
 

Een Afrikaanse gezegde. Hiermee wil ik zeggen dat de sociale banden, (bedrijf/ IT-) processen en organisatorische aanpakken net zo belangrijk zijn als een gecentraliseerde BI-omgeving. Ik zie de combinatie hiervan als synchronisatie tussen strategische voordelen die jouw bedrijf naar het volgende niveau brengen. Wil een bedrijf impact maken, vind ik dat deze impact eerst intern moet gebeuren.

Naar mijn idee is een centrale BI-omgeving cruciaal, juist doordat men beter controle heeft op de informatiestroom en datakwaliteit. Zo kan een BI team nog beter samenkomen met hun (interne) partners/ klanten, waardoor zij vanuit de data beter besluiten kunnen maken. Echter is het niet alleen de verantwoordelijkheid van de BI-professionals om de organisatie te helpen met beslissingen. Dit zou ook op meerdere lagen van een bedrijf moeten worden geïmplementeerd, waardoor bijvoorbeeld Sales en Finance beter kunnen samenwerken.

Waar ik vaker uitdagingen in zag was tussen Finance en Sales. Sales werd beoordeeld op hoeveel klanten zij gingen binnen harken, maar Finance zag terug dat deze klanten of niet creditwaardig waren of vaker niet tijdig betaalden. Hierdoor liep een zekere bedrijf inkomsten mis en liepen de frustraties hoog op. In principe zijn dit dan jouw interne vijanden! Om de doelen van de afdelingen Sales, Marketing/Retentie gelijk te trekken aan de doelen van Finance (en overige afdelingen), heeft men besloten om dit probleem aan te kaarten en een strategische oplossing te bedenken die dit verhelpt. Men heeft besloten om eerst de leads te filteren door een checklist, zo kon Sales alsnog scoren en kreeg Finance minder administratieve frustraties. Dit was dan direct de eerste stap naar multidisciplinaire teams. Stel je voor dat je dit dan voor alle afdelingen en teams doet! Hierdoor kan men strategische-, tactische- en operationele winsten halen.

De bovengenoemde uitdaging is op te lossen met meerdere methoden. Naar mijn mening moeten deze uitdagingen worden veroverd met organisatorische – en BI oplossingen. Vandaar dat ik de combinatie van OGSM en KPI-trees heel graag voordraag.

OGSM (Objectives, Goals, Strategy en Measures) is een model om jouw ambitie te vertalen naar concrete doelstellingen,
strategische keuzes en acties.

Je trekt dan alle doelen, strategieën en KPI’ s gelijk aan het bedrijfsdoelstelling. Bij deze uitvoering staat de ambitie dan centraal en vervolgens stuur je op de gemaakte resultaten. Stel je voor dat men samen een marathon wilt belopen, maar dit op een handige manier wil aanpakken. Dan zou deze methode heel goed toegepast kunnen worden. Binnen Pong zijn er bijvoorbeeld heel veel hardlopers. Jaarlijks willen de Pongers een halve marathon lopen. Met een OGSM model kan Pong dan haar gekozen strategieën op een overzichtelijke manier bepalen.

Deze doelstelling kan je verdelen naar de voor jouw relevante doelen. Om deze doelen te behalen, bedenk je een aantal strategieën en bepaal je geschikte metingen om zo weer te bepalen of en in hoeverre jouw doelen (en dus de doelstelling) zijn behaald. Met deze overzicht kan je direct zien of de doelen, strategieën en metingen elkaar niet in de weg zitten of nodig zijn.

Wanneer je eenmaal jouw eerste opzet hebt gemaakt, ben je natuurlijk niet klaar. De kracht van dit model komt pas naar voren wanneer je frequent (wekelijks, maandelijks, etc.) terug kan kijken en samen met je team reflecteert op de behaalde resultaten. Hiermee kan men samen dan bepalen of de gekozen koers van de organisatie het meest geschikt is en indien nodig tijdig bijsturen.

Als dit hardloopteam ontdekt dat zij onvoldoende rekening hebben gehouden met explosieve kracht trainingen en het soepel houden van het lichaam, dan kan men dit nog makkelijker bespreekbaar maken met dit model. Men heeft de afgesproken doelen en strategieën in hun achterhoofd en kan door verantwoordelijke reflecties de koers sneller en verantwoordelijker aanpassen. Hierdoor heeft de team gemiddeld een beter lichaam dat de strijd aan kan!

De voordelen van het OGSM model

Focus.
Het OGSM-model begint met een duidelijke doelstelling (bijvoorbeeld lopen halve marathon). Dat stelt het team in staat zich op de gezamenlijke doelstellingen te focussen, eerder dan op de doelstellingen per afdeling/ individu. Op die manier begrijpt elke schakel hoe zijn of haar bijdrage (of de bijdrage van zijn afdeling/ team) een rol vervult in wat het bedrijf en de klanten daadwerkelijk belangrijk vinden. Het helpt om keuzes te maken, vooral over wat je NIET mag doen.

Samen sterk.
Om een OGSM uit te werken moeten de juiste collega's de handen in elkaar slaan. Het resultaat is een geïntegreerde samenwerking met de focus op wat het bedrijf en de klanten daadwerkelijk belangrijk vinden. Daarnaast is er aandacht voor de onderlinge afhankelijkheid en het onderlinge verband tussen middelen en functies. Hiermee werkt men samen over alle functies heen zonder elkaar in de weg te zitten. Dit kan dan een strategisch voordeel opleveren.

Follow-up.
Verder krijg je een team dat aan één zeel trekt. Zij binden zichzelf vol vertrouwen aan persoonlijke doelstellingen, omdat alle leden begrijpen hoe hun doelstellingen passen in de globale doelstellingen van het bedrijf. Met dit OGSM model zijn er dus verschillende hiërarchische niveaus van communicatie.

Strategie op één A4 .
Door jouw OGSM eenvoudig, duidelijk en helder te verwoorden op één A4, heeft de organisatie er alle vertrouwen in dat de visie van het bedrijf op alle niveaus binnen de organisatie, maar ook extern, aan de klanten, met succes wordt gecommuniceerd. Een goed gestructureerde OGSM mag je met trots ophangen aan het mededelingenbord of verspreiden via andere communicatiekanalen.

KPI-Trees

Wat de OGSM voor je kan doen is duidelijk, maar hoe zit het dan met de data, metingen en de samenhang daartussen. Onderdeel van de centrale BI-omgeving zijn natuurlijk de (organisatie-brede) dashboards met hun KPI’ s. De stakeholders kijken wel naar deze relevante informatie en gaan aan de slag met de ‘orde van de dag’. Een vergelijkbaar probleem dat naar voren komt, is het niet vanzelfsprekend is dat deze metingen in lijn met elkaar zijn. Net als tussen afdelingen, kan het achteraf blijken dat de doel van de ene KPI wel of niet in lijn staat met een andere KPI. Om dit bewerkbaar te maken, zeg ik graag iets over KPI-trees. KPI-trees hebben alles te maken met het omzetten van strategische doelstellingen in zinvolle KPI' s. Deze trees kunnen dan bijdragen aan het bovengenoemde OGSM door de samenhang tussen doelstellingen en meetwaarden en meetwaarden onderling te verduidelijken en versterken.

De voordelen van de KPI-trees

Vat een complexe situatie samen met slechts een paar indicatoren.
Met de KPI Tree rangschik je sub maatregelen natuurlijk in betekenisvolle groepen. Het maken van samenvattende metingen op hoog niveau wordt relatief eenvoudig, aangezien u alleen hoeft te beslissen over de relatieve wegingen en de rekenkunde die u gebruikt om de sub maten te combineren.

Help mee om een ​​overeenkomst te sluiten.
Elk klantengroep heeft een bepaald dominant karakter. Ze kunnen een groep in een bepaalde reeks maatregelen stuiteren door een combinatie van rationele argumenten en wilskracht. Door een KPI-structuur te maken, wordt dit vermeden door een reeks van zeer gezamenlijke sessies. Het geeft ook een tool, structuur en zichtbare output die iedereen gemakkelijk kan uitdagen en bevragen.

Leg de aanpak uit.
Normaal gesproken duurt het twee workshops van twee uur om een ​​groep op de hoogte te brengen en om met succes een complexe KPI-structuur te maken, maar het is mogelijk om een ​​groep te laten begrijpen hoe ze er een moeten lezen met ongeveer vijf minuten uitleg. Het kan voor de leidinggevende ook een krachtige manier worden om hun strategie uit te leggen in termen die een groep echt kan begrijpen. Het toont een diepgang, samenhang en helderheid van denken die zeldzaam is als het gaat om strategie en maatregelen.

Blijf op de hoogte met veranderingen in strategie.
Bedrijven, markten en uitvoerende teams veranderen. Het is absoluut gegarandeerd dat, als je het geluk hebt een goede strategie te hebben, deze zal moeten veranderen - mogelijk zeer binnenkort. Door de KPI Tree-benadering te gebruiken, kun je zien welke impact veranderingen in de strategie hebben op maatregelen.

Begrijp hoe maatregelen op elkaar inwerken.
Je kunt te veel van het goede hebben. Dit geldt vooral in de wereld van maatregelen. Door een ‘goede’ maatregel te ver door te drukken, kun je onverwachts een negatieve invloed hebben op jouw uiteindelijke strategische doel.

Hoewel deze KPI-trees superhandig zijn, moet je deze met gezond verstand beoordelen.

Al deze voordelen helpen u bij het kiezen van zinvolle en effectieve KPI' s. Als je een dergelijke benadering niet gebruikt, worden jouw KPI' s normaal gesproken geselecteerd door de persoon met de luidste stem of de sterkste persoonlijkheid.

Je bouwt de boom door te beginnen met je ‘strategische doelstelling’ en de vraag te stellen ‘Wat zou ik zien, horen, voelen, ruiken of tellen dat me zou laten weten dat ik vooruitgang boek naar of weg van dat strategische doel’. Soms komen de factoren ‘niet in orde’. Maak je geen zorgen, zet ze gewoon op Post-it's en stel de vraag ‘Wat heeft dat effect?’ Om je te helpen ze in de juiste volgorde te krijgen.

Het stelt je in staat een hiërarchie (of ‘boom’) van resultaten op te bouwen uit een kern van 3 tot 7 strategische doelstellingen, laat zien hoe de uitkomsten op elkaar inwerken en (het belangrijkste) stel je in staat het model met anderen te delen voor beoordeling en buy-in. Het zal ook dienen als een aanwijzing om je te helpen hiaten in uw metingen te identificeren.

Soms is het oké om met bestaande KPI's te gaan. De basis van een goed meetsysteem voor een productieomgeving is bijna altijd OEE en opbrengst, maar de KPI Tree-benadering helpt u de interacties en uw bedrijfsspecifieke maatregelen te begrijpen die u zou moeten hebben.

De KPI Tree-benadering levert altijd te veel potentiële maatregelen op, dus je moet ze dan terugsnoeien met een selectiematrix zoals deze hieronder.

Uit deze matrix, ontwikkelt men een shortlist. Deze lijst bevat vooral de hoogst scorende KPI’ s. Als je eenmaal je shortlist met KPI's heeft, moet je deze nauwkeurig definiëren en precies documenteren hoe ze worden verzameld en berekend.

Nog belangrijker:

Voel niet dat je KPI's perfect moeten zijn voordat je begint. Slechts één zinvolle maatregel is VEEL beter dan geen. Je kunt de bovenstaande stappen een willekeurig aantal keren doorlopen, toevoegen en aanpassen. Om terug te komen op Africaanse gezegde vind ik dat de genoemde methoden deze gezegde goed omarmen. Zeker als deze methoden in combinatie met elkaar worden gebruikt.

De OGSM doet de verovering op onder andere organisatorische vlakken waardoor er diep en breed gerichte communicatie en samenwerking ontstaat. De KPI-trees trekken dit nog verder in de samenhang in de data en KPI’ s/ informatie op de BI-dashboards. Samen vind ik dat bedrijven hiermee een een vrij krachtig systeem hebt om de organisatiestructuur gefaseerd te verbeteren.

Dus heb jij ‘vijanden’ binnen die veroverd moeten worden? Gebruik dan methoden zoals OGSM en KPI-trees om deze ‘vijanden’ op te hoepelen.

Ryan Ghafoerkhan
Business Intelligence consultant

Veraartlaan 12 
2288 GM Rijswijk (ZH)
t. +31 (0)85 13 00 730
e. info@pong.nl
w. www.pong.nl

kvk 63374641
btw nr. NL855208958B.01
bank nr. NL 25 ABNA 0596 7045 34